Различия подходов — не глобальные, однако они все-таки есть.

Во-первых, меняется последовательность разработки стратегии: вместо классического “миссия — видение — цели — свот — анализ (т. е. анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей) — функциональные стратегии…” основной акцент переносится на ответы на главные вопросы развития.

Вместо того чтобы увязнуть в дискуссии о целях, которые часто сложно внятно сформулировать в начале стратегического процесса, или пускаться во всесторонний стратегический анализ, команда или директор должны сформулировать главные вопросы — стратегические развилки, от ответа на которые траектория развития компании зависит в наибольшей степени.

Когда вопросы сформулированы, основная задача стратегов состоит в том, чтобы собрать ту и только ту информацию, которая позволит сделать выбор и принять решения именно по этим вопросам, после чего можно будет сформировать целостную концепцию развития компании.

По сути, ответы на стратегические вопросы — это набор приоритетов для подразделений и дирекций компании, исходя из которых они будут строить свои функциональные стратегии. Одним из примеров такого подхода может быть использование продуктовой стратегии как своеобразного технического задания для всех участвующих в выработке стратегии. Перед ними ставится вопрос: “Вот вам техническое задание — продуктовая стратегия. Что вы будете делать, чтобы решить сформулированные в техническом задании задачи?” Отвечая на поставленный так вопрос, директор по производству будет думать в первую очередь не о замене устаревшего оборудования, исходя из его морального или физического износа, а о том, как добиться качества или себестоимости, исходя из требований рынка.

При целевом подходе меняется и подход к проведению стратегического анализа. Он не должен быть избыточным или обязательно соответствовать какой-то принятой схеме. Главное, чтобы в результате такого анализа появлялись информация и выводы, которые позволят принять решения по сформулированным стратегическим вопросам.

Здесь полезным инструментом для работы служб стратегического маркетинга и развития является “и что?”-тест. При проведении любого анализа менеджеры должны задавать себе вопрос “и что из этого следует?”. Если непонятно, что из этого следует, т. е. какие решения принимать, как действовать компании, то это признак того, что либо делается лишняя работа, либо она ведется не в том направлении. К примеру, для компании, которая занимает 5% на быстро растущем рынке и рассчитывает побороться за увеличение доли до 10%, точная оценка емкости рынка не столь важна, как качественное понимание тенденций развития рынка: какие сегменты будут расти, как будет меняться структура рынка, что будут делать конкуренты и т. д. В своей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании тратят много времени высококвалифицированных специалистов на анализ и поиск информации, которая с точки зрения принятия решений для них сегодня не так и важна.

При целевом подходе к стратегии легче решаются проблемы избыточной детализации, перегруженности и общих мест. Все, что не касается или существенно не влияет на главные вопросы-решения, в стратегии не анализируется и не прописывается. Эти вопросы решаются в рамках системы бизнес-планирования и других текущих планов и программ. Аналогичным образом снижаются риски несогласованности планов различных подразделений: отбросив все лишнее и несущественное, проще сосредоточиться на решении главных задач.